內(nèi)容介紹：
我們正處在一個(gè)社會(huì)大變革的時(shí)代，其變革的力度和范圍并不亞于歐洲的文藝復(fù)興和工業(yè)革命。本書將著重探討企業(yè)如何跟上時(shí)代的節(jié)拍，在復(fù)雜多變的環(huán)境中不斷發(fā)展。本書總結(jié)了變革涉及的各個(gè)方面并告訴你如何：理解變革過程，制定遠(yuǎn)景目標(biāo)，溝通變革，建立相互信任的關(guān)系，共同致力于變革，通過學(xué)習(xí)不斷進(jìn)行變革，使變革變得更加有趣味。
----計(jì)劃本身沒有任何作用，規(guī)劃才是真正重要的（美國(guó)前總統(tǒng)艾森豪威爾）
變革公司文化十大忠告：
1.我們百分之百地創(chuàng)造了文化。甚至憤世嫉俗和漠不關(guān)心也是公司文化的一部分。聰明的人知道該怎么做，你的選擇創(chuàng)造了文化。
2.正如螺旋式金字塔模式告訴我們的，不可能不進(jìn)行交流，文化也是如此。我們不可能不創(chuàng)造文化。
3.有些人選擇容忍、維持或是重塑過去的文化，而不是創(chuàng)造新的文化。即使如此也是一種創(chuàng)新。
4.某些文化確實(shí)是被強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所塑造的。但那意味著它們更明確更集中，并以自己的方式在主動(dòng)創(chuàng)造而非容忍。
5.除了少數(shù)特例，文化的力量一般強(qiáng)于人的行為，因?yàn)槲幕讶藗兝剡^去(見142頁(yè)上的圖)。除了在少數(shù)特例中，文化在人們行為上的表現(xiàn)既不是固執(zhí)的也不是有惡意的。如果你要把公司引向客戶至上的價(jià)值觀，而其他人似乎仍囿于技術(shù)為本的舊觀念，他們不可能有意要為難你。他們是按他們自己的邏輯來行事：技術(shù)為本帶來成功，技術(shù)為本帶來成功，技術(shù)為本帶來成功。設(shè)想一下當(dāng)你說技術(shù)為本是不夠的時(shí)，他們會(huì)有多迷惑三理解他們的迷惑，不要因?yàn)榈种贫鴳土P他們，這才是正確的前進(jìn)道路。
6.切記在公司文化的變革中，你所轉(zhuǎn)變的不僅是你所在公司的文化，而是總體的文化。
許多現(xiàn)在看起來阻礙或壓制人們的文化只是上一個(gè)階段的產(chǎn)物。幾乎自成立之初，公司就一直被設(shè)置成要建立秩序，力求一致性，并使行為制度化。人們?cè)诠ぷ髦羞m應(yīng)了這一現(xiàn)實(shí)：商
業(yè)活動(dòng)建立了一種“工作區(qū)位文化”，它多年來被幾乎所有的公司所采納(個(gè)體公司文化僅是其變體)，即服從，不要搗亂，遵守規(guī)則，和諧，帶來利潤(rùn)等。我們必須記住我們生活的這個(gè)時(shí)代是由你我的父輩經(jīng)歷過的舊的“工作區(qū)位文化”發(fā)展而來的。
直到現(xiàn)在我們才傾向于建立一種能夠釋放潛能、最大程度地發(fā)揮創(chuàng)造力、獲取知識(shí)的公司文化。改變我們認(rèn)為組織運(yùn)作就應(yīng)該立竿見影的觀念。要調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)和制度以適應(yīng)和有利于我們謀取長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。那么要在社會(huì)上重新形成一種適應(yīng)此種新型組織的“工作區(qū)位文化”得花多長(zhǎng)時(shí)間呢?幾年，還是一代人?人們對(duì)于此種新“工作區(qū)位文化”所帶來的解放會(huì)產(chǎn)生不同程度的反應(yīng)，以及不同的開明程度。
7.文化是可學(xué)的、可變的。作為個(gè)體，我們最終是由所在環(huán)境塑造的可變實(shí)體。人們創(chuàng)造了環(huán)境，并被環(huán)境所塑造。那就是為什么變革在很大程度上是拋棄舊的行為方式。
8.文化是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。這意味著學(xué)無止境。換句話說，學(xué)習(xí)的能力是內(nèi)在于一個(gè)文化的，除非施加了人為的限制。
作者簡(jiǎn)介：
大衛(wèi)·費(fèi)思，國(guó)際咨詢專家、作家和會(huì)議演說家。全球性咨詢公司Treefrog 負(fù)責(zé)人，專攻變革心理科學(xué)，著有The Corporate Eool、How to Make Work Fun、Smart Thngs to Know about Change以及Corporate Voodoo。