企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇講稿（第二講）

----發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，回歸核心業(yè)務(wù)，培育集團(tuán)核心能力，價(jià)值創(chuàng)造，協(xié)作與聯(lián)合
北京理德斯普企業(yè)管理咨詢有限責(zé)任公司首席戰(zhàn)略咨詢顧問 孫紅軍

第二講  國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨的問題與挑戰(zhàn)
世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程表明，一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)。一個(gè)國(guó)家現(xiàn)代化的基礎(chǔ)一般都是在這個(gè)時(shí)期奠定的，一國(guó)的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一般也是在這個(gè)時(shí)期形成的。
1991年我國(guó)第一批57家大型企業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)單位，如今試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)占據(jù)了25%的國(guó)有經(jīng)濟(jì)總量。1996年國(guó)家重點(diǎn)抓的300戶大企業(yè)，雖然只占國(guó)有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的0.44%，銷售收入?yún)s占43.73%，利潤(rùn)占65.85%。
企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。然而不少企業(yè)集團(tuán)存在較多的問題，如集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，考核指標(biāo)體系不科學(xué)，很難形成“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)很難真正轉(zhuǎn)變機(jī)制；
集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定和實(shí)施也存在許多誤區(qū)。例如許多企業(yè)在條件不具備的情況下盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，從而導(dǎo)致在行業(yè)中領(lǐng)先的地位喪失。對(duì)集團(tuán)公司在戰(zhàn)略決策上的作用也沒有充分的認(rèn)識(shí)，集團(tuán)公司沒有處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。有的是過多的干涉下級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在關(guān)鍵的決策和服務(wù)功能上卻未能做好。對(duì)于集團(tuán)優(yōu)勢(shì)何在，許多企業(yè)沒有真正的認(rèn)識(shí)。集團(tuán)公司如何發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，以制定正確的集團(tuán)戰(zhàn)略，目前在我國(guó)尚沒有系統(tǒng)的研究。
在國(guó)外，公司的集團(tuán)總部與其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位之間價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的關(guān)系一直是一個(gè)令人深思的問題，在收購(gòu)與兼并活動(dòng)頻繁的今天，對(duì)集團(tuán)公司如何創(chuàng)造價(jià)值更受到重視。經(jīng)營(yíng)單位的管理者通常只看到自己的貢獻(xiàn)，而沒有看到公司集團(tuán)總部的作用。80年代至90年代的兼并與收購(gòu)活動(dòng)能夠成功的屈指可數(shù)。大多數(shù)的集團(tuán)公司總部并沒有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值創(chuàng)造的功能，相反，起的是價(jià)值破壞者的作用。這種令人驚訝的現(xiàn)象，不僅僅發(fā)生在一個(gè)國(guó)家，在不同國(guó)家、不同文化的國(guó)家中也經(jīng)常發(fā)生。使人懷疑多經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司能否繼續(xù)在世界經(jīng)濟(jì)中扮演重要角色。
公司控制權(quán)市場(chǎng)發(fā)展和公司治理結(jié)構(gòu)的改變使人們對(duì)集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值作用重視起來。
過去，許多人沒有意識(shí)到集團(tuán)公司破壞價(jià)值的方面。在80－90年代敵意收購(gòu)者、MBO、公司分立等現(xiàn)象顯示集團(tuán)公司通過改變性質(zhì)、角色和目標(biāo)提高績(jī)效潛力巨大。著名的公司如IBM、GE、Kodak、Sears等都發(fā)生了巨大變化。
在美國(guó)和英國(guó)，集團(tuán)公司正受到前所未有的壓力。許多年以來，規(guī)模和多樣化似乎能免受收購(gòu)的威脅，但現(xiàn)在似乎只有專業(yè)化才能起這個(gè)作用。過去的多樣化現(xiàn)在被敵意收購(gòu)者（公司襲擊者）和收購(gòu)專家看成是機(jī)會(huì)，1979年，F(xiàn)ortune500家企業(yè)占據(jù)了美國(guó)60％的GNP，而現(xiàn)在下降為40％。成功的公司襲擊者通過減少人員和改造組織結(jié)構(gòu)，減少層級(jí)，重組公司而使許多公司的股票升值。這僅僅是一個(gè)短期的現(xiàn)象嗎？襲擊者是否以公司的長(zhǎng)期利益為代價(jià)來獲利？抑或僅是釋放了受到低效率的管理層抑制的價(jià)值？
如果沒有大型的、多經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，西方經(jīng)濟(jì)就很難進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樵诤诵募夹g(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力上投資巨大。許多評(píng)論家把日本公司的成功作為另一類將來會(huì)成功的證據(jù)，然而，在日本內(nèi)部，對(duì)公司極低的盈利能力和官僚式的決策日益關(guān)注。認(rèn)為這是“大公司病”。
許多在以前被認(rèn)為是理所當(dāng)然的東西現(xiàn)在正受到激烈競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)多元化的挑戰(zhàn)。如以前占統(tǒng)治地位的大型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在面臨重大挑戰(zhàn)。而這正是因?yàn)榇蟛糠旨瘓F(tuán)沒有明確的、令人信服的集團(tuán)戰(zhàn)略。
集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)統(tǒng)領(lǐng)公司級(jí)戰(zhàn)略，正如經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)該統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略一樣。
公司級(jí)戰(zhàn)略應(yīng)該回答兩個(gè)問題：
公司應(yīng)該把資源投入到哪一個(gè)行業(yè)？
可通過獨(dú)資、控股、聯(lián)盟或是合資。
集團(tuán)公司應(yīng)該如何影響與控制其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。
第一個(gè)問題是經(jīng)常討論的，容易理解。投資決策是一種長(zhǎng)期的承諾，一旦作出，很難更改。西屋公司80年代進(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)的失敗例子，而其老對(duì)手通用電器卻獲得了成功。1993年世界幾大化工集團(tuán)之一ICI一分為二，組建了Zeneca，從事制藥和特殊化工產(chǎn)品。ICI的業(yè)務(wù)則主要為大批量化工產(chǎn)品。這些決策都是關(guān)于公司應(yīng)投資于何種行業(yè)。80年代初，JackWelch決策刪減GE的僵死的計(jì)劃，轉(zhuǎn)變集團(tuán)公司的結(jié)構(gòu)。從而為他贏得了美譽(yù)。改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系將會(huì)影響到公司的命運(yùn)。這些則是關(guān)于集團(tuán)公司影響和控制經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的例子。
在集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)扮演什么角色呢？
多行業(yè)公司所涉及的行業(yè)多，而且許多是可以獨(dú)立存在的，公司的直線經(jīng)理和職能部門及職員構(gòu)成公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)。這種公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)我們稱之為公司母體。
集團(tuán)公司負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略決策；
負(fù)責(zé)公司的結(jié)構(gòu)，決定預(yù)算和資本的費(fèi)用。
確定公司的價(jià)值觀與態(tài)度；
在受到敵意收購(gòu)和公司大股東對(duì)公司不滿時(shí)，是集團(tuán)公司承擔(dān)責(zé)任。
集團(tuán)公司是公司戰(zhàn)略決策的核心。
集團(tuán)公司是公司戰(zhàn)略研究的中心。
集團(tuán)公司既可以創(chuàng)造價(jià)值，也可以毀滅價(jià)值。從最簡(jiǎn)單的層次上說，集團(tuán)公司的組織需要成本，如果它的活動(dòng)不能補(bǔ)償成本，價(jià)值就會(huì)被破壞。然而，我們的研究并不把精力放在其成本上，而是強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司對(duì)決策的重要影響。一次錯(cuò)誤的收購(gòu)比集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)6個(gè)月的成本還要大。因而破壞的價(jià)值更大。相反，集團(tuán)公司如果能任用有才能的分部經(jīng)理，所創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)大于成本。
集團(tuán)公司的作用無疑是很重要的。然而，如何發(fā)揮集團(tuán)公司的作用卻是令人困惑、自相矛盾的。集團(tuán)公司致力于縮小規(guī)模、減少層級(jí)，卻還要努力尋求協(xié)同作用和塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力；他們被告知要堅(jiān)持主業(yè)，但卻要保證公司增長(zhǎng)和創(chuàng)新；他們熱衷于管理戰(zhàn)略聯(lián)盟和全球的網(wǎng)絡(luò)，但給予分部的權(quán)力有限；他們被迫平衡經(jīng)營(yíng)組合，但卻同時(shí)要集中主業(yè)；分解、收購(gòu)、清算有時(shí)是為了提高股東的價(jià)值，而有時(shí)僅是會(huì)計(jì)上的把戲。
集團(tuán)公司創(chuàng)造的價(jià)值大于成本
集團(tuán)公司存在的理由何在?唯一令人滿意的答案是，各種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司的擁有下能比他們獨(dú)立經(jīng)營(yíng)績(jī)效更好，而且集團(tuán)公司創(chuàng)造的價(jià)值大于成本。
集團(tuán)公司一個(gè)更具有挑戰(zhàn)性的作用：它不僅僅創(chuàng)造價(jià)值，它還應(yīng)具有“父母優(yōu)勢(shì)”；它應(yīng)該是它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最好的父母?？傊?，在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不僅應(yīng)比單獨(dú)時(shí)要好，還要比其他的父母要好。否則，通過更換父母，它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)更大。集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)分清如何及在哪里達(dá)到集團(tuán)公司的“父母”優(yōu)勢(shì)。
集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的研究對(duì)目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的組建和國(guó)有資產(chǎn)的重組具有非常重大的意義。
目前在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組建過程中，存在相當(dāng)大程度上的政府行為，再加上對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的研究不夠深入，導(dǎo)致許多企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，沒有真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的作用。
通過研究集團(tuán)戰(zhàn)略的框架，尋找集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)所在，可以為國(guó)有資產(chǎn)的重組提供理論依據(jù)，避免政府在其中所起的消極作用。此外，對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行特點(diǎn)進(jìn)行研究，制定與我國(guó)相適應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的框架，對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也具有重要意義。