----發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，回歸核心業(yè)務(wù)，培育集團(tuán)核心能力，價(jià)值創(chuàng)造，協(xié)作與聯(lián)合
北京理德斯普企業(yè)管理咨詢有限責(zé)任公司首席戰(zhàn)略咨詢顧問 孫紅軍
第一講 國外集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的主要趨勢
國外由于企業(yè)集團(tuán)的興起較早，對集團(tuán)戰(zhàn)略的研究也較多一些。
50年代：集團(tuán)分權(quán)階段
在第二次世界大戰(zhàn)時(shí)多經(jīng)營業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司已經(jīng)出現(xiàn)，按他的觀點(diǎn)，象通用汽車、杜邦和標(biāo)準(zhǔn)石油這些公司由于成長太快，以前的職能組織已經(jīng)不能適應(yīng)要求，于是轉(zhuǎn)而采用分部結(jié)構(gòu)。這些公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到許多領(lǐng)域，然后發(fā)現(xiàn)只有分權(quán)才能減輕總部的負(fù)擔(dān)。這種分權(quán)的結(jié)構(gòu)第一次區(qū)分了經(jīng)營級戰(zhàn)略和公司級戰(zhàn)略。1949年Fortune500家公司中采取分部制的公司占24%，而1959年這個(gè)比例為51%，1969年為80%。
60年代：分部結(jié)構(gòu)伴隨而來的是多元化
在60年代，許多公司為尋求增長，多元化成為時(shí)尚，許多學(xué)者如彼德•杜拉克認(rèn)為，一個(gè)好的經(jīng)理人應(yīng)該掌握管理各個(gè)行業(yè)的一般管理技能。分部結(jié)構(gòu)和對一般管理技能的重視使60到70年代的多元化戰(zhàn)略盛行。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)集團(tuán)的總裁認(rèn)為他們占有出眾的管理技能，只要把它應(yīng)用在不同的行業(yè)，他們就會獲得增長和利潤。
到1969年Fortune500家公司中的44%都已經(jīng)多元化進(jìn)入相關(guān)的行業(yè)，而只有12%的進(jìn)入不相關(guān)行業(yè)。經(jīng)理們認(rèn)識到多元化并不是簡單的公司戰(zhàn)略，但整個(gè)60年代，對一般管理技能的迷信和追求相關(guān)活動的協(xié)同作用，為進(jìn)入新的行業(yè)提供了理論基礎(chǔ)。
70年代：有選擇的資源配置
70年代初，許多多元化的公司開始遇到績效問題。管理者不得不考慮有選擇的進(jìn)行資源配置、目標(biāo)設(shè)定和收購。但在多元化公司中進(jìn)行有選擇的資源配置是很困難的。
集團(tuán)公司必須在不同行業(yè)、不同部門分配資源，還要考慮在行業(yè)中的競爭地位，投資的風(fēng)險(xiǎn)組合，更不用說還要考慮管理隊(duì)伍的聲譽(yù)了。這時(shí)，公司開始考慮到組合計(jì)劃的新技術(shù)，如波士頓咨詢集團(tuán)的成長－份額理論、GE公司的行業(yè)引力－經(jīng)營位置理論。這些理論幫助公司經(jīng)理修正過去的多元化失誤，出售較差的經(jīng)營業(yè)務(wù)，并投資于具有不同戰(zhàn)略特征的業(yè)務(wù)組合，以確保將來的增長。
但是，在管理“已平衡”的組合時(shí)仍然遇到問題，雖然有些業(yè)務(wù)能滿足公司經(jīng)營組合的經(jīng)濟(jì)績效要求，但卻不能和公司的其他經(jīng)營業(yè)務(wù)匹配。因此，公司很難協(xié)調(diào)這些業(yè)務(wù)組合。
80年代：公司重組
80年代以來，許多人對公司管理多樣業(yè)務(wù)組合、增加價(jià)值的能力產(chǎn)生懷疑。如CarlIcahn和T.BoonePickens證明它們通過收購大公司，拆分零賣而獲得巨額利潤。
80年代的收購活動使人們重新思考公司總部的作用以及多元化公司的正確戰(zhàn)略。不再鐘情于多元化。大公司開始致力于公司的重組。減少公司層級、收縮規(guī)模、降低公司成本、出售業(yè)績差的經(jīng)營業(yè)務(wù)成為時(shí)髦。重組可以說是對多元化的一次回潮。但重組只是考慮哪些經(jīng)營業(yè)務(wù)要出售，哪些要保留，而沒有考慮如何選擇核心經(jīng)營業(yè)務(wù)。
90年代：回歸核心業(yè)務(wù)，共享的資源和能力，培育集團(tuán)核心能力
進(jìn)入90年代，掀起了企業(yè)集團(tuán)回歸核心業(yè)務(wù)的熱潮，公司越是復(fù)雜，它的管理問題就越復(fù)雜。然而，不能僅以公司賴以競爭的產(chǎn)品和市場來簡單的定義多元化，而是要以公司經(jīng)營的戰(zhàn)略類別來劃分其多樣性。
公司經(jīng)營組合的聯(lián)系應(yīng)仔細(xì)考慮，評價(jià)公司多元化程度的唯一有效的標(biāo)準(zhǔn)是，在公司經(jīng)營組合之間是否具有共享的資源和能力。經(jīng)營業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)管理是公司級戰(zhàn)略的本質(zhì)，如果沒有這種關(guān)聯(lián)，企業(yè)集團(tuán)就相當(dāng)于共同基金了。
總之，對集團(tuán)戰(zhàn)略研究的理論隨著國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而演進(jìn)。目前的趨勢重在發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，回歸核心業(yè)務(wù)，培育集團(tuán)核心能力。
本世紀(jì)：協(xié)作與聯(lián)合。 | 
